Führung: Umsetzung in der Praxis

Artikel in der Blogreihe zur Führung der Generation Y.

In dieser Reihe erfahren Sie, welche Erwartungen die Generation Y hat,  welchen Einfluss sie auf Unternehmen im Wandel hat und wie diese Generation durch transformationale Führung und Servant Leadership geführt werden kann.  Heute im dritten Teil: die Umsetzung in der Praxis.

Die Artikel in der Serie:

Führungskräfte reiben sich oftmals an den abstrakten Begrifflichkeiten, das heißt grundsätzlich am Namen transformationale Führung und insbesondere an den vier Leitfragen. Dabei wird häufig das Argument vorgebracht: „Wie kann ich das meinen Mitarbeitern verständlich machen?“ Nach der genauen Erklärung oder nach der Einführung kommt dann oft ein erstaunter Blick und der Hinweis, dass der Ansatz der transformationalen Führung sehr logische Handlungsoptionen darstellt, die doch eigentlich selbstverständlich sein sollten oder bereits sind.

Folgende Fragen zur Verdeutlichung der vier beschriebenen Faktoren (vier I-Faktoren) wurden in der Praxis erprobt und von Führungskräften gut angenommen. Dieser Transfer in die Praxis ist besonders wichtig, um zunächst überhaupt die Führungskräfte und folgend die Mitarbeiter mitzunehmen und nach dem Konzept der transformationalen Führung zu handeln:

Individuelle Einflussnahme

Welche Vorbilder haben Sie in Ihrem Leben inspiriert oder inspirieren Sie noch?
Wo waren oder sind Sie selbst ein Vorbild für andere?

Inspiration/Motivation

Was ist für Sie eine ansprechende Vision?
Wie begeistern Sie andere?

Intellektuelle Stimulation

Welche Rahmenbedingungen benötigen Sie, um sich intellektuell entfalten zu können?
Welche Rahmenbedingungen bieten Sie anderen an, damit sie
erfolgreich sein können?

Individuelle Behandlung

Was benötigen Sie an persönlicher Unterstützung, um in Ihrer Rolle wirksam sein zu können?
Wie unterstützen Sie andere individuell?

Führungskräfte, die nach dem Ansatz der transformationalen Führung den unternehmerischen Wandel positiv begleiten wollen, müssen alle vier I-Faktoren in hohem Maße berücksichtigen und diese vorleben.

Studien belegen des Weiteren einen positiven Einfluss der transformationalen Führung auf die Mitarbeiter im Unternehmen. Positive Veränderungen von Persönlichkeitsmerkmalen, Einstellungen und Verhalten sind festzustellen. Die Lernbereitschaft und die Potenziale der Geführten werden gesteigert. Dies erfolgt insbesondere durch die intellektuelle Stimulierung. Darüber hinaus fördert die transformationale Führung Innovationen und das permanente Lernen – nicht nur für einzelne Mitarbeiter – sondern für den Erfolg der Organisation insgesamt.

Weiterhin lässt sich ein positiver Einfluss der transformationalen Führung mit der Steigerung der objektiven Leistung der Mitarbeiter feststellen.

Ein paar Praxisbeispiele

Individuell Einfluss nehmen Führungspersonen, die über eine positive Grundeinstellung verfügen und diese ihren Mitarbeitern durch offene Kommunikation vermitteln und vorleben können. Das Thema Ehrlichkeit und das Eingestehen eigener Fehler bestimmen den Einfluss auf Mitarbeiter ebenfalls maßgeblich. Die Führungsperson wird als authentisches und integer handelndes Vorbild wahrgenommen.

Inspiriert und motiviert werden Mitarbeiter von Führungspersonen, die sie aktiv einbeziehen und an Gedanken und Ideen nicht nur teilhaben lassen, sondern Mitarbeiter ermutigen, selbst ihre Vorschläge zu unterbreiten. Die Eigenverantwortlichkeit der Geführten wird durch diese Form der Kommunikation angesprochen und das Tun ergibt einen Sinn. Die Führungskraft wird als visionärer und wertschätzender Partner wahrgenommen.

Intellektuell stimulieren Führungskräfte ihre Mitarbeiter, die bereit sind, sich selbst von eben diesen infrage stellen zu lassen. Sie geben ihren Mitarbeitern die Möglichkeit, ihre Arbeit selbst innovativ zu gestalten, indem sie helfen, systemisch zu denken und neue Perspektiven einzunehmen. Die Führungsperson wird als flexibel im Denken und Handeln wahrgenommen.

Individuell behandelte Mitarbeiter werden von ihrer Führungsperson in ausführlichen Gesprächen gefördert und der individuelle Bedarf des Einzelnen wird verbindlich unterstützt. Diese Führungspersonen fördern ihre Mitarbeiter und sorgen für patente Lösungen im Sinne des Mitarbeiters und des Unternehmens, indem sie den Verlust des Potenzialträgers in Kauf nehmen. Die Führungsperson wird als individueller Förderer wahrgenommen.

Positiver Einfluss auf das Arbeitsklima

Transformationale Führung hat einen positiven Einfluss auf das Arbeitsklima in Unternehmen, da insbesondere die beziehungsorientierte Komponente dieses Führungsstils von Bedeutung ist. Vertrauen entsteht ebenfalls durch gewährte Autonomie für die Mitarbeiter. Diese können mehr eigene Erfahrungen machen und schneller lernen. Des Weiteren trägt das gute Arbeitsklima zur Verbundenheit der Mitarbeiter zu dem Unternehmen bei.

Die transformationale Führungskraft zeichnet sich bewusst oder unbewusst durch bestimmte soziale Fähigkeiten aus. Diese Eigenschaften wurden empirisch nachgewiesen und finden sich in der folgenden Abbildung. Neben den beschriebenen vier I-Faktoren (Identifikation/Vorbild, Inspiration/Motivation, Stimulation/Lernen sowie Individuelle Behandlung) konnten zwei weitere Fähigkeiten validiert werden.

2 Fähigkeiten

Dies ist zunächst die Ergebnisorientierung (Enabling). Es ist aus Sicht der Mitarbeiter wichtig zu wissen, was von ihnen erwartet wird und welche Konsequenzen folgen, wenn sie den Anforderungen nicht gerecht werden.

Als zweite Fähigkeit ist die unternehmerische Haltung (Innovation) zu nennen. Dabei ist von Relevanz, ob die Handlungen der Mitarbeiter an Chancen und Risiken und deren Konsequenzen ausgerichtet sind.

Weiterhin ist bedeutsam, ob Veränderungs- und Verbesserungsinitiativen gefördert und umgesetzt werden. Untersuchungen zeigen, dass das transformationale Führungskonzept mit der emotionalen Intelligenz der Führungskräfte in engem Zusammenhang steht.

Der Changeprozess im Unternehmen

Unternehmen sind heute gezwungen, sich permanent zu verändern. Um diesem Wandel gerecht zu werden, muss die Generation Y künftig stärker Berücksichtigung finden, damit der Veränderungsprozess gelingt. Der Führungsansatz der transformationalen Führung ist hierbei für den Erfolg in der Praxis maßgeblich.

Transformationale Führung kann im Rahmen eines ganzheitlich ansetzenden Change Managements bei Veränderungsprojekten als Kreislauf interpretiert werden. Dieser Kreislauf wurde von den Autoren dieses Artikels im Rahmen eines Führungskräfteseminars in der Gruppe entwickelt. In der obigen zweiten Abbildung sind die vier I-Faktoren in einem Zyklus und einer Reihenfolge dargestellt, sodass sie den Changeprozess positiv begleiten.

Hinterfragen und neue Perspektiven

Zu Beginn eines jeden Änderungsvorhabens muss zunächst Bestehendes hinterfragt und es müssen neue Perspektiven eingenommen werden (Intellektuelle Stimulation). Anschließend wird ein neues Zielbild nach dieser Veränderung entwickelt. Diese Vision wird vorgelebt und somit den Mitarbeitern Anerkennung und Wertschätzung für ihre Arbeit vermittelt (Inspiration/Motivation). Durch dieses Vorleben und das Vorbild der Führungskraft sowie deren Enthusiasmus wird jeder Mitarbeiter individuell beeinflusst (Individuelle Einflussnahme). Abschließend in diesem Zyklus steht die Förderung und der Dialog mit den Geführten (Individuelle Behandlung). Das beschriebene Modell beinhaltet dabei Wechselwirkungen zwischen den einzelnen Etappen und ist nicht strikt linear zu betrachten.

Das Modell dient ferner dazu, Mitarbeiter im Changeprozess mitzunehmen. Dabei ist es nebensächlich, ob die Veränderung groß oder klein ist. Mit transformationaler Führung kann die Führungskraft jedem Wandel begegnen und hat die Chance, diesen produktiv und effizient durchzuführen. Entscheidend ist dabei, dass der Aspekt des Vorlebens auf allen Führungsebenen berücksichtigt wird.

Die Autoren: Ferihan Steiner ist erfahrene Beraterin, Trainerin und Coach in der strategischen Personal- und Organisationsentwicklung. Sie ist Führungsexpertin, Vortragsrednerin, Dozentin und Lehrbeauftragte an der Europäischen Fachhochschule Köln. Ihre Expertise umfasst die Themen Führungskräfte- und Teamentwicklung, Talentmanagement, die Begleitung sowie das Coaching in Veränderungsprozessen.

Dr. Marco Felten hat erfolgreich eine Controllingabteilung im Bereich Produktmanagement bei HDI aufgebaut. Er ist Experte in der Zusammensetzung von Teams und Einheiten zur strategischen Unternehmensentwicklung, für das Management von Projekten zur Prozessoptimierung und Organisationsentwicklung im Bereich Betrieb und Schaden sowie der Industrialisierung und Digitalisierung in der Versicherungswirtschaft.

(Bildquelle: „Mittenwald – Karwendel-Seilbahn (8) – Bergstation“ by Pixelteufel via flickr, CC BY 2.0)