Führung: Vom Manager zum Leader

Artikel in der Blogreihe zur Führung der Generation Y.

In dieser Reihe erfahren Sie, welche Erwartungen die Generation Y hat,  welchen Einfluss sie auf Unternehmen im Wandel hat und wie diese Generation durch transformationale Führung und Servant Leadership geführt werden kann.  Heute im vierten Teil: Vom Manager zum Leader.

Die Artikel in der Serie:

Personalwesen im Wandel

Die Generation Y möchte nicht gemanagt, sondern als Mensch ernst genommen werden. So erlebt auch das Personalwesen einen Wandel: Mitarbeiter werden nicht als Ressourcen bezeichnet, sondern als Talente wahrgenommen, die nicht „geplant“ werden müssen, da sie eine sinnbringende Aufgabe im Unternehmen verfolgen. Talente werden auch nicht organisiert, mit ihnen wird kommuniziert. Die Führungskraft muss demnach nicht mehr nur ein guter Manager sein, sondern ein Leader, der Mitarbeiter motiviert und inspiriert.

Es besteht ein Bedarf an einem neuen Führungsverhalten, das durch überzeugende, wertschätzende und menschenorientiert handelnde Führungspersönlichkeiten umgesetzt werden kann. Hilfestellung soll dabei zum einen der Ansatz des Servant Leadership sowie das Modell der Transformationalen Führung leisten. Während das Modell der Transformationalen Führung einen klaren Führungsansatz darstellt, der auf die gesellschaftlichen Veränderungen eingeht, stellt der Ansatz des Servant Leadership eher ein Verhaltenskonzept dar, das die Verantwortlichkeit von Unternehmen für die Gesellschaft sowie im engeren Sinne die Verantwortlichkeit von Führungskräften für unterstellte Mitarbeiter in den Mittelpunkt rückt.

Durch die Philosophie des dienenden Führens zum Leader werden

Der Ansatz des Servant Leadership ist eine wertgetriebene Philosophie, die von Robert K. Greenleaf in seinem Aufsatz „The Servant as Leader“ (1977) geprägt, jedoch nie eindeutig definiert wurde.

Angetrieben wurde seine Arbeit durch den Willen, einen Beitrag zum Aufbau einer besseren Gesellschaft zu leisten, der gleichzeitig dem Führungsverhalten in Organisationen zu mehr Effizienz und Menschlichkeit verhilft. Der Fokus wird unter der Prämisse „Was kann ich für andere tun, damit sie sich persönlich weiterentwickeln und gemeinschaftliche Ziele erfolgreich realisiert werden können?“ direkt auf den Geführten gerichtet. Diese erfahren durch den Leader Anerkennung und Wertschätzung ihrer Persönlichkeit sowie Unterstützung bei ihrer Selbstverwirklichung und werden im Idealfall selbst zu Servant Leadern.

Verhalten vs. Haltung

Dienende Führung ist dabei jedoch nicht als Konzept oder Methodik anzusehen, sondern spiegelt eine Haltung zur Führung wieder. Heinz K. Stahl sieht Servant Leadership als die Art der Führung, die Menschen auf dem Höhepunkt ihrer persönlichen Reife zu leisten imstande sind. Er sieht den Weg zu einem Servant Leader als Reifeprozess, der sich in unterschiedliche Stationen gliedern lässt.

Die Entwicklung zu einer dienenden Führungskraft beinhaltet das Vorhandensein und die permanente Weiterentwicklung einiger charakteristischer Kernkompetenzen, durch die sich das Führungsverhalten auszeichnet. Dabei gestaltet sich diese Entwicklung höchst individuell und ist dabei von der jeweiligen Person und ihren sozialen Kompetenzen abhängig.

Selbstreflektion als Voraussetzung

Die Entwicklung beginnt immer mit einem Akt der Selbstreflektion, an dem man sich der eigenen Stärken, Kompetenzen und Motivation bewusst werden muss, um zu einem authentischen Leader zu werden. Ausschlaggebend ist dabei die Erkenntnis, dass die Herausforderung des Dienens – welches die Werte des Helfens betont – nicht impliziert, sich selbst zu vernachlässigen, kein starkes Ego, gesunden Ehrgeiz oder ein hohes Selbstwertgefühl zu haben. Vielmehr wächst man an der Herausforderung, anderen bei der Weiterentwicklung zu helfen.

Es entsteht eine wechselseitige Beeinflussung zwischen Führenden und Geführten auf der Basis von Vertrauen und Wertschätzung. Führungskräfte können so in die Rolle des Mentors schlüpfen, der als Feedback-Geber dafür sorgt, eine angemessene Selbstregelung und -organisation zu kultivieren, welche es den Geführten ermöglicht, sich auf kreative Weise zu entwickeln. Dabei ist jedoch darauf zu achten, dass der Mentor für Ordnung und Verlässlichkeit sorgt und somit den Geführten einen Handlungsrahmen bietet.

Mentor als Feedback-Geber

Gleichzeitig ist es die Aufgabe des Mentors, den Sinn der Tätigkeiten zu vermitteln. Arbeitnehmer aus der Generation Y legen Wert auf ein umfassendes Feedback, sie wollen begleitet und gefördert werden. Zudem gewährt diese Führungsform der Generation Y die Freiräume, in denen sie ihren Hang zur Kreativität am besten ausleben kann. Über die Rolle des Mentors wird nicht nur der Wunsch der Generation Y nach Feedback gestillt, sondern das Unternehmen hat auch die Möglichkeit, die vorliegenden Kompetenzen bei Mitgliedern der Generation Y einzuschätzen und auszugleichen.

Diese Haltung zur Führung bietet eine optimale Basis, um auf die Anforderungen der Generation Y einzugehen, denn sie zielt vor allem auf gegenseitige Wertschätzung, Sinngebung, Gemeinschaftssinn und Vertrauen ab. Bei einer gelebten Unternehmenskultur, die auf diese Werte gestützt wird, werden Loyalität und Leistungsbereitschaft der Angehörigen der Generation Y angesprochen und gesteigert.

Gleichzeitig wirkt sich eine solche altruistisch orientierte Unternehmenskultur auf das gesamte Unternehmensimage aus, und dient somit auch dazu, als attraktiver Arbeitgeber innerhalb der Generation Y wahrgenommen zu werden.

Die Kernkompetenzen eines Servant Leaders

Aktives Zuhören

Gesagtes wird urteilsfrei reflektiert, unter Berücksichtigung und Wahrnehmung der emotionalen Ebene und nonverbaler Äußerungen.

Empathie

Mitarbeiter nicht einfach als Ressource im Unternehmen sehen, sondern als Menschen wahrnehmen und ihm mit Akzeptanz und Verständnis für seine Bedürfnisse begegnen.

Heilung

Menschen dabei unterstützen, Konflikte zu lösen, ihre Fähigkeiten zu entfalten und sich selbst zu verwirklichen

Bewusstsein

Ein scharfes Bewusstsein entwickeln – sowohl für sich selbst als auch für seine Umwelt –, um Situationen ganzheitlich betrachten zu können und rechtzeitig zu reagieren

Intuition und Weitsicht

Gesamtzusammenhänge erkennen und auf Situationen frühzeitig und intuitiv reagieren

Überzeugungskraft

Unabhängig von Macht und Status Mitarbeiter durch Vertrauen und Glaubwürdigkeit inspirieren und motivieren

Konzeptualisierung von Visionen

Über die Grenzen des operativen Alltags hinaus eine positive Idee für die Zukunft entwickeln und den nötigen Mut aufbringen, diese Vision zu verfolgen

Treuhänderische (Eigen-) Verantwortung

Eigenverantwortung stimulieren und das Allgemeinwohl somit verbessern

Engagement zur Weiterentwicklung der Geführten

Verantwortung für die persönliche und professionelle Weiterentwicklung aller übernehmen

Aufbau einer Gemeinschaft

Durch emotionale Bindungen die Gemeinschaft fördern und stärken

Die Autoren: Ferihan Steiner ist erfahrene Beraterin, Trainerin und Coach in der strategischen Personal- und Organisationsentwicklung. Sie ist Führungsexpertin, Vortragsrednerin, Dozentin und Lehrbeauftragte an der Europäischen Fachhochschule Köln. Ihre Expertise umfasst die Themen Führungskräfte- und Teamentwicklung, Talentmanagement, die Begleitung sowie das Coaching in Veränderungsprozessen.

Dr. Marco Felten hat erfolgreich eine Controllingabteilung im Bereich Produktmanagement bei HDI aufgebaut. Er ist Experte in der Zusammensetzung von Teams und Einheiten zur strategischen Unternehmensentwicklung, für das Management von Projekten zur Prozessoptimierung und Organisationsentwicklung im Bereich Betrieb und Schaden sowie der Industrialisierung und Digitalisierung in der Versicherungswirtschaft.

(Bildquelle: «holding hands – together forever» by Martin Fisch via flickr, CC BY-SA 2.0 – no changes)